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Uma empresa chamada Babel

O que acontece quando pessoas muito diferentes se unem em uma mesma equipe para atingir um objetivo comum? A qualquer momento surgem conflitos que, impulsionados por preconceitos e valores conflitantes, podem acabar minando um projeto do qual, por vezes, poderia depender o futuro da empresa. Juan Carlos Cubeiro, fundador da empresa de coaching Eurotalent e professor da Universidade de Deusto, da Universidade CEU de San Pablo e da Esade, e Marta Romo, gerente da Eurotalent e professora do CEU, discorrem sobre os desafios de gestão de equipes com elementos heterogêneos em seu livro Jardim de Babel. Na obra, os especialistas em liderança escolhem uma equipe fictícia de nove pessoas bastante diferentes e que têm como objetivo trabalhar juntas em um projeto sobre o sistema educacional espanhol. Juan Carlos Cubeiro conversou com o Universia-Knowledge@Wharton sobre os artifícios a que teve de recorrer para que um grupo tão heterogêneo pudesse funcionar a contento.

Universia-Knowledge@Wharton: O que se entende por diversidade e que tipos de pessoas podemos encontrar dentro da empresa? Qual delas merece menos atenção e qual deve ser mais trabalhada?

Juan Carlos Cubeiro: Quando falamos de gestão de diversidade, deveríamos na verdade destacar três níveis distintos: a diversidade visível, perceptível à vista (sexos diferentes, etnias, altura, capacidades e incapacidades físicas, psíquicas ou sensoriais); diversidade tangível, que se pode observar em um currículo vitae (diferenças de idade, estudos, experiências, idiomas, gostos etc.) e diversidade intangível (diferentes modos de pensar, de sentir, de agir, de aprender). O paradoxo consiste no fato de que tanto o visível quanto o invisível podem se tornar vítimas de discriminação (sexual, étnica, etária etc.) quando deveria haver complementaridade no âmbito de uma mesma equipe, isto é, a diversidade deveria ser gerida de forma integral.

Embora seja necessário pôr fim à discriminação, a gestão da diversidade entendida como imposição de cotas não é um fim em si mesmo. As organizações mais avançadas cultivam a tolerância com base no conhecimento profundo dos três níveis de diversidade recorrendo, para isso, a ferramentas adequadas que permitem conhecer o estilo de aprendizagem e o diversitipo (pontos fortes e capacidade de melhora) de cada membro, contando-se para isso com um “Mapa de diversidade” que nos permite refletir sobre o que se passa e, em seguida, tomar as decisões adequadas.

Uma equipe em desequilíbrio no que diz respeito a seus membros — quais deles, por exemplo, estariam mais inclinados à ação e quais ao pensamento, à unicidade e à multiplicidade, quais seriam mais viscerais, mais dados à emoção e ao intelecto — não pode ser uma equipe com bom rendimento.

UK@W.: Na hora de escolher os membros da equipe, são escolhidas nove pessoas, já que não se pode ter um mesmo número de membros. Por que o grupo é formado por cinco homens e quatro mulheres?

J.C.C.: Os membros da equipe não são escolhidos em função do sexo, e sim de sua personalidade. Cada um deles traz um perfil distinto para a equipe: há três membros mais viscerais, três que são mais emocionais e três mais intelectuais. Há também três indivíduos extrovertidos, três introvertidos e três que oscilam entre um e outro.

Conforme disse anteriormente, a complementaridade não se dá pelo que é visível (sexo, etnia, capacidades e incapacidades), tampouco pelo que é tangível (idade, estudo, experiência), mas pelo intangível, pelas formas de pensar, de sentir, de agir, o que permite o uso de ferramentas como o teste de estilos de aprendizagem de David Kolb, ou o diversigrama, aplicação corporativa baseado no Eneagrama (que estabelece nove tipos básicos de personalidade). Trata-se de ferramentas que não só permitem aos membros da equipe se conhecerem a si mesmos (principal objetivo do Oráculo de Delfos) como também saber qual a contribuição de cada um para a equipe. Os diversitipos são “pacotes de competências” através dos quais podemos determinar os pontos fortes de um profissional, suas possibilidades de melhora, de evolução, a forma como ele se comunica, como lidera e como deve ser liderado etc.

UK@W.: Você poderia dar uma descrição do perfil de cada pessoa escolhida e dizer a razão da escolha?

J.C.C.: A equipe tem como objetivo — e para isso foi constituída — analisar a situação da educação na Espanha com o objetivo de propor melhorias concretas. Ela está constituída da seguinte forma:

• Elena Moral, 29 anos, professora de uma escola pública. Foi eleita por suas contribuições à comunidade de educadores. Dotada de autocontrole, disciplinada, procura insistentemente a excelência. Tem dificuldade em confiar nos outros, tende ao rigor e ao individualismo. Exige que todos cumpram suas obrigações.
• Nuria Amor, 54 anos, professora de psicologia diferencial da Faculdade de Educação. Escolhida por ser especialista em diferenças entre os sexos. Destaca-se por sua generosidade, empatia, otimismo, facilidade de relacionamento com os demais. Tem dificuldade em conhecer a si mesma e, em momentos de estresse, tende a ser manipuladora e nem sempre cumpre sua palavra. Precisa que os outros a notem e agradeçam seus esforços.
• Elisa Máscara, 39 anos. diretora geral de uma multinacional. É competitiva, lutadora e simpática. Valoriza o sucesso, comunica-se com clareza. Como se mede pelo sucesso externo, preocupa-se mais com sua imagem do que com sua autenticidade. Precisa de atividade constante e, ao mesmo tempo, de descanso, de assumir sua identidade.
• Alicia Pálida, 41 anos. Socióloga e diretora de cinema. Escolhida por ser especialista em temas sociais. É pessoa muito sensível e emotiva, muito criativa e atenta aos sentimentos alheios. De temperamento forte, é por vezes egocêntrica e invejosa. Precisa compartilhar com o mundo o que tem dentro de si.
• Gerardo Cabeça, 57 anos. Empresário de novas tecnologias. Muito racional e inteligente, cataloga conceitos; é tranqüilo, amável, expressa-se com suavidade. Tem problemas por causa de seu isolamento. Precisa de liberdade e de independência.
• Rodrigo Leal, 36 anos. Advogado, sócio de um escritório. Escolhido por seu conhecimento de leis. Pessoal leal e comprometida, é amistoso e estimula a colaboração. Fica ansioso na hora de tomar decisões, tem dúvidas. As coisas devem estar muito claras. Além disso, necessita saber o que se espera dele.
• Manuel Duro, 50 anos. Representante do governo no projeto. Escolhido para ser líder da equipe. Destaca-se por sua energia; é pessoa de ação; influente pela clareza de idéias e por seu dinamismo. Tem dificuldade em controlar suas emoções. Precisa gastar energia em muitas atividades.
• Álvaro Paz, 67 anos. Foi ministro da Educação. Destaca-se por sua experiência no mundo político. É conciliador; transmite paz e harmonia. Minimiza sua presença e é mais reativo do que pró-ativo, a ponto de resvalar para a indolência. Não nutre grandes expectativas; o fundamental para ele é que não haja conflitos.

UK@W.: Que problemas podem surgir em uma equipe com membros tão heterogêneos? Como são resolvidos os problemas?

J.C.C.: Costumamos chamar de equipe a qualquer grupo de seres humanos, a qualquer conjunto de pessoas. Contudo, só se tem de fato uma equipe quando há sinergias, um resultado maior do que a contribuição de cada um isoladamente. Se um grupo não é uma equipe, o que se tem é uma anit-sinergia (em casos assim, é melhor estar só do que mal acompanhado). Um grupo que não é uma equipe é um clã (um manda e os demais obedecem, a comunicação é hierárquica, a identidade rígida demais e as relações, frias) ou um bando (sem líder definido, em que a comunicação é esporádica, ou que não se comunica de forma alguma, e onde a confiança e o compromisso são frágeis). O “chefão” Vito Corleone não tinha uma equipe; a tuna (grupo musical de estudantes universitários que mantêm vivas as tradições dos estudantes do século 13) não é uma equipe.

Para que um agrupamento humano seja uma equipe de verdade, uma das condições imprescindíveis é a diversidade. Uma equipe sem membros heterogêneos não é uma equipe de fato. É essencial que haja personalidades diferentes, complementares. Felizmente, dispomos de ferramentas para analisar e mensurar o diversitipo de cada membro da equipe.

UK@W.: Se o trabalho for dividido, exigindo a criação de grupos menores, como devem ser constituídas essas mini-equipes? Devem ser homogêneas para reforçar as habilidades e os conhecimentos comuns ou suficientemente heterogêneas para que as carências de cada profissional sejam devidamente complementadas?

J.C.C: O trabalho em equipe é, de certo modo, fractal. As mini-equipes devem reproduzir as condições das equipes maiores. A homogeneidade (em que os integrantes são de mesmo sexo, de mesma etnia, grau de instrução, faixa etária e experiências semelhantes e, principalmente, de mesmos traços de personalidade) não ajuda a equipe. Reforçar habilidades e conhecimentos não contribui com nada de especial; a complementaridade, embora mais difícil (requer discussão, debate, tomada de decisão, certeza de execução do que foi acordado) é o que, de fato, vale realmente a pena.

Com relação ao tamanho, obviamente uma equipe de cinco pessoas é mais ágil do que uma de dez (na verdade, a partir de nove pessoas as coisas se complicam no que diz respeito à interação). Contudo, na medida em que cada integrante contribui não só com seus conhecimentos e habilidades, mas também com sua atitude, seu modo de ser, convém incorporá-lo à equipe.

UK@W.: Quais os riscos e os benefícios de se criar uma equipe homogênea ou heterogênea?

J.C.C.: Na verdade, não se trata de contabilizar os prós e os contras de cada opção. Uma equipe de verdade exige diversidade, assim como liderança (não há equipe sem líder e nem líder sem equipe), visão compartilhada (ou melhor, missão, visão e valores compartilhados), enfoque profissional para análise de problemas e tomada de decisão (por meio de processos abertos — para esclarecer as diversas situações e gerar idéias — e processos fechados — decidir e comunicar, executar), bem como um nível adequado de confiança e compromisso, aprendizagem contínua e análise do entorno.

Cinco de cada seis diretorias, por exemplo, são constituídas, na verdade, por diretores individuais: cada executivo vê a empresa a partir de sua função (finanças, marketing, recursos humanos), deixando de contribuir para o conjunto da empresa. Uma diretoria é um órgão colegiado que revisa e formula a estratégia da empresa como um todo.

UK@W.: Quais os erros mais comuns na hora de escolher uma equipe? O que jamais se deve fazer?

J.C.C.: Os erros mais comuns na hora de formar uma equipe se devem à falta de critério: as pessoas são escolhidas por causa de seu conhecimento técnico, e não por sua capacidade de colaborar, de estabelecer limites e de cooperar com os demais. Essas características são essenciais para a formação da equipe. Em vez disso, montam-se equipes por cotas (de sexo, procedência na empresa), ou, pior ainda, em vez de escolher as pessoas por seus méritos (por suas aptidões, como condição necessária, e por sua atitude ou comportamento, como condição suficiente), a escolha é feita por tempo de casa (“chegou a hora de fulano”), nepotismo, conexões ou fobias.

Um dos problemas que dificultam a existência de equipes autênticas é a falta de conhecimento de ferramentas práticas de gestão da diversidade, que são às vezes simplesmente desconhecidas, ou que se julga não terem valor científico. Os estilos de aprendizagem ou os diversitipos têm validade científica e caráter preditivo. Improvisar a formação de uma equipe é péssimo para o ambiente de trabalho e para os resultados do negócio.