O Fator R e o Fator I – 1ª. parte

Por Carlos Diz

Na minha atividade como Coach de executivos, não é raro eu me deparar com profissionais profundamente decepcionados e, pior, realmente surpresos, por terem sido preteridos numa promoção, em favor de um colega.

Promoções fazem parte daquele grupo de coisas da vida que, em certas ocasiões, parecem ser controladas por um bêbado cego acometido de mal de Alzheimer, pelo menos a julgar pela reação de quem não foi escolhido. E, ainda que em certos casos possa ser assim, isso não é verdade na maioria dos casos.

Se a decepção é perfeitamente compreensível, o mesmo não pode ser dito da surpresa. Descartado o bêbado cego desmemoriado, deve haver uma lógica por trás da não promoção de alguém, posto que os dois ou mais concorrentes tivessem a mesma qualificação. Na minha experiência, existem dois grandes motivos que permitem explicar este fenômeno: o fator R e o fator I. Vamos analisar cada um.

O fato R como em Rejeição, é normalmente o que surpreende mais. Dissimulado, mimeticamente inserido no ambiente de trabalho do executivo, o fator R se cria ao longo de anos, permeando a organização sem ser percebido. Alimentado pelo próprio executivo através de comportamentos seus, frequentemente inconscientes, este fator fica só esperando a oportunidade para dar o bote e voltar-se contra seu próprio criador. E a oportunidade se apresenta no momento em que a promoção é discutida entre os superiores dos concorrentes.

Para entender isso é importante entender como frequentemente funciona o processo de escolha de quem vai ser promovido no âmbito de uma organização profissional moderna.

Vamos supor que, numa empresa, tenha vagado uma gerencia, e existam, dentre os supervisores que reportam a essa gerencia, dois profissionais com os conhecimentos, as competências e a experiência necessários para preencher a posição de gerente. O Diretor da área precisa escolher quem vai ser nomeado, mas dificilmente o fará sozinho. Tipicamente, a decisão será debatida no âmbito da diretoria, tanto numa reunião formal quanto, e mais comum, em conversas informais entre os diretores.

Para o Diretor da área, na prática, tanto faz qual dos dois supervisores ascende à gerência. Talvez até tenha uma preferência pessoal por um candidato, mas não suficiente para justificar um posicionamento drástico de sua parte. Claro que, em se tratando de sua área, o diretor pode “forçar a barra” e tomar uma decisão unilateral a favor do candidato preferido. Esta é sempre uma opção, porém, para ser usada com moderação, pois, é um cartucho escasso que não pode ser queimado futilmente. Além disso, uma das considerações, consciente ou inconsciente, do diretor será a de que quanto mais consenso ele conseguir em torno do nome do escolhido, mais apoio este terá dos demais diretores e diretorias e, portanto, mais chances de sucesso.

Por outro lado, também considerará a importância de minimizar o risco, caso o escolhido não tenha sucesso, de ter que ouvir um ou mais diretores buzinando no seu ouvido o fatídico “... ta vendo? Eu não disse que era melhor não promover fulano?”. Ou seja, mutatis mutandis, o diretor se preocupará em cobrir o seu traseiro buscando uma escolha que conte com a maior adesão possível dos colegas diretores. É comum que os demais diretores não tenham uma preferência clara, afinal não convivem diariamente com os candidatos nem são especialistas da área funcional deles.

É precisamente nesse contexto que o fator R mostra seu poder. Se a falta de uma preferência por parte dos demais diretores impede uma postura “candidato A sim!”, é perfeitamente plausível que haja, por parte de um ou mais diretores, uma não-preferência clara que leve à postura “candidato B não!”. Como acontece com candidatos em eleições políticas, o número de eleitores que pretendem votar contra é tão importante quanto, se não mais que, o número de eleitores que pretendem votar a favor.

Frente a uma situação de rejeição de um dos candidatos, o diretor se deparará com a escolha entre um candidato que provoca objeções e outro que não provoca. “Peitar” os que rejeitam é uma alternativa viável, mas, que implica num custo político importante. A menos que o diretor tenha uma forte preferência escorada em motivos pragmáticos – digo forte, pois mesmo uma pequena preferência, poderá ser derrubada pela rejeição – o que já descartamos ao supor que os dois candidatos possuem níveis qualificação equivalente, o diretor deslizará confortavelmente em direção à escolha do outro candidato. O fator R terá feito mais uma vítima. O trágico é que não há absolutamente nada que possa ser feito, nesse ponto, para reverter a situação. De onde vem a rejeição? Como explicar uma injustiça dessas? Por que ela é, freqüentemente, uma surpresa para o rejeitado? Por que só apareceu agora? O que fazer a respeito?

A rejeição é a manifestação visível da maneira como o "rejeitante" percebe o rejeitado. Por sua vez, esta percepção é derivada da experiência que o "rejeitante" desenvolveu através da observação de e das interações com o rejeitado ao longo do tempo, às vezes muito tempo. O que molda essa experiência são os comportamentos do rejeitado nas ocasiões de observação e interação. Ou seja, a rejeição é resultado direto de comportamentos do rejeitado: o que disse ou não disse, o que fez ou não fez ao longo do tempo. Uma percepção não é, nem precisa ser verdade para ser certa. Percepções são subjetivas por definição e, assim sendo, são sempre certas para quem as tem. São o resultado certo da interpretação, ainda que errada, do que se observa, no caso, de comportamentos da pessoa. Pode parecer paradoxal, mas, apesar de nenhuma percepção ser exata, todas são certas.

A escritora Anaïs Nim disse “nós não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos”. Ou seja, toda percepção é relativa ao ponto de vista do observador, portanto, não existe a percepção absolutamente exata. Em falta desta, todas são certas quando formadas a partir do ponto de vista do observador. É importante notar que por não ser exata uma percepção nunca pode ser justa. O cérebro humano não desenvolveu a capacidade de formar opiniões para ser justo e sim para se proteger. Ou seja, a injustiça de uma opinião é sempre garantida, só que incomoda quando a percepção parece ser injustamente desfavorável e não quando injustamente favorável. O problema não é a percepção, por si só, e sim as conseqüências da percepção. No fundo, o que uma pessoa pensa de mim não me afeta diretamente. O que sim pode me afetar diretamente é o que a opinião dela pode me causar. No caso, a rejeição (percepção negativa) que causa a não promoção.

A surpresa pode se dever a várias coisas. Primeiro, a opinião que leva a rejeição nunca tinha sido manifestada até o dia da não-promoção. De fato, opiniões podem ser silenciosas, até inconscientes, guardadas para si até o dia em que se torna necessário pensar no que pensamos a respeito de alguém, e aí são explicitadas. Às vezes, apesar de consciente, a opinião é guardada para ser explicitada na ocasião certa, como no momento da discussão da promoção da pessoa. Por isso “só apareceu agora”. Segundo, os comportamentos que causaram a percepção são, em grande parte, inconscientes e assim difíceis de serem monitorados e avaliados por quem tem esses comportamentos. Terceiro, é comum que executivos não se importem – por não saber e/ou por realmente não se importar – com as impressões que causam ao redor de si, especialmente num círculo mais amplo que seus contatos diretos – chefe, pares e subordinados – ao qual pertencem pares do chefe, chefe do chefe, pares do chefe do chefe, etc.

Mas a surpresa é inescusável. Por várias razões. Mesmo que nunca manifestadas claramente, opiniões nunca são totalmente imperceptíveis. Na linguagem não verbal das pessoas com as quais interagimos sempre transparece, ainda que sutilmente, a opinião que têm de nós. Para o olho atento, sempre há sinais do impacto que se está causando. No caso – improvável – de realmente não conseguirmos perceber ou decodificar esses sinais, sempre podemos perguntar, buscar feedback de forma pró-ativa para balizar o impacto que nossos comportamentos causam ao nosso redor. Se percebemos o impacto negativo mas não lhe damos valor, então a surpresa, além de inescusável é bem merecida. Não há desculpa para este tipo de descaso.

Infelizmente não há nada que possa ser feito a respeito, certamente não na hora. A rejeição é algo que se constrói ao longo do tempo e certamente não poderá ser revertida num tempo menor que o que demorou em construí-la. Para agravar, como uma impressão negativa é mais favorável à preservação de quem a tem, este instintivamente tende a se apegar a ela com mais força, fazendo com que desfazer uma impressão negativa seja mais difícil e mais demorado que fazê-la. O executivo rejeitado tem três opções. Iniciar um longo e árduo caminho em direção à reversão da rejeição que, já vimos, no mínimo demorará e talvez nem tenha êxito, mas que poderia levar a um resultado favorável numa futura oportunidade de promoção.

Aceitar e conformar-se com o ocorrido e realinhar suas ambições de crescimento profissional no âmbito da empresa.Mudar de empresa e se esforçar, desde o começo, para evitar cometer os mesmos erros comportamentais que levariam a outra situação de rejeição.

A rejeição é um típico caso de tragédia anunciada. Se o que pode ser feito para evitá-la, quando ainda é tempo, não for feito, só restará assistir ao seu desenrolar e arcar com as conseqüências. Se não houvesse inúmeros argumentos a favor de se esforçar para prevenir a rejeição, sua irreversibilidade já constituiria um argumento mais que suficiente.
Infelizmente, muitos executivos que investem na construção de boas relações, continuam ignorando a importância de investir, também, na não construção de más relações.
Na próxima edição analisaremos o Fator I.